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En Gestión de Conocimiento, las cifras tampoco mienten.


Si bien, la incredulidad frente a la necesidad de implementar procesos de Gestión del Conocimiento se ha mitigado en la última década, gracias a la evidencia y a los resultados de muchos con su uso, ahora el reto es mayor. Instaurar procesos de KM (knowledge Management) sostenibles y ejemplares son una tarea obligada para quienes deciden enfrentarse al cambio demandante y excluyente del mercado.  Ya no es suficiente con Gestionar Conocimiento por sí solo, ahora todo debe traducirse en cifras que permitan a las organizaciones vender resultados tangibles. Por esta razón, muchos han creído conveniente unirse a la causa y sustentar a través de investigaciones estadísticas la realidad de la Gestión del Conocimiento, de manera que pueda inyectarse en las venas empresariales, la indudable necesidad de administrar la información y generar conocimiento.

Con este panorama como referencia, durante los últimos 10 años aproximadamente, la firma KPMG encuestó alrededor de 500 organizaciones y pudo extraer una serie de estadísticas interesantes; del mismo modo la revista Trend management se une realizando una encuesta para 1.623, la cual ha revelado una serie de puntos importantes:

  • El 61% de las empresas sufre de sobrecarga de información, lo cual provoca que sus integrantes no tengan el tiempo necesario para compartir conocimiento.
  • El 81% de las empresas tiene actualmente o, consideran planificar, programas KM. El 38% tiene actualmente un programa KM, lo cual muestra que las empresas han empezado a considerar la necesidad de este tipo de proyectos.
  • En las empresas que han implantado programas KM comentan que juega un rol ”extremadamente importante” o “importante” en la mejora de las Ventajas competitivas (79%), en el Marketing (75%), en Mejorar el enfoque al cliente (72%), en el Desarrollo de los empleados (57%), en la Innovación de productos (64%) y en el incremento del crecimiento y las ganancias (ambas 63%).
  • Las empresas con programas KM están mejor localizadas que las que no tienen. Por ejemplo, menos de la mitad de las empresas con un programa KM se queja de reinventar la rueda (43%) contra los dos tercios (63%) de los que no tienen.
  • Las implementaciones de programas KM han generado una gran variedad de acciones. El 76% ha generado una estrategia de conocimiento, el 64% ha adoptado el entrenamiento, el 58% ha establecido compartir mejores prácticas, el 57% ha instaurado políticas de conocimiento y el 50% ha establecido redes formales de KM.

Aunque estos datos pueden ser motivadores, existen algunos que indican que se debe seguir trabajando:

  • Lamentablemente, los estudios revelan que las organizaciones aún siguen ciegas a las consideraciones de los empleados. De hecho, sólo el 33% de los programas KM ha implementado políticas en torno al conocimiento – estipulando cuales elementos de conocimiento almacenar, actualizar y seleccionar – y menor aún (31%) gratificar a los trabajadores del conocimiento.
  • Las empresas aún ven a la Gestión del Conocimiento como un solución puramente tecnológica. Por ejemplo, la participación de la tecnología en las soluciones está marcada por el uso de Internet (93%), Intranet (78%), Data warehousing y Data Mining (63%), administración de documentos (61%), apoyo a decisiones (49%), Groupware (43%) y Extranets (38%), frente a un 44% de desarrollo de una estrategia de conocimiento, 33% de desarrollo de políticas y creación de redes formales en torno al conocimiento.
  • Una investigación realizada por la consultora Arthur Andersen en torno a los factores críticos para la implantación de la Gestión del conocimiento indicó que “solo uno de los seis factores críticos para implementar eficazmente la Gestión del Conocimiento está relacionado con la tecnología. La apertura y la confiabilidad de la alta gerencia encabezan la lista”.
  • Algunos beneficios esperados no se han cumplido. El 20% opina que la falta de comunicación entre los usuarios es uno de los motivos, el 19% opina que es debido a que el uso diario no se integra con el proceso normal de trabajo, el 18% opina que es debido a que los sistemas son muy complicados, el 15% piensa que es debido a la falta de entrenamiento, mientras que el 13% opina que es porque no se visualizan beneficios personales.

Además, otras características importantes reveladas en estos estudios son: no existe un consenso en torno a la definición de Gestión del conocimiento, las expectativas y resultados esperados, y la relación existente entre los activos intangibles y el valor de mercado y, aunque parezca paradójico, la variabilidad de opciones en torno a la Gestión del Conocimiento ha generado falta de certeza en torno a las características que esta debe tener, los resultados que debe generar, el rol que debe cumplir en la organización, entre otras. Sin embargo, existe consenso en torno a un objetivo: generar valor a largo plazo.

Todos estos estudios terminan con posiciones bastante positivas que encuentran sustentabilidad en lo que actualmente ocurre en el interior de muchas organizaciones, sin importar su ubicación, razón social, tamaño y mucho menos su personalidad. Como bien concluyen estas investigaciones:

“Todo esto confirma que la Gestión del Conocimiento es una parte aceptada de la agenda de negocios: los beneficios son reconocidos y las organizaciones con un programa de GC son demostrablemente mejores que las que no. Sin embargo, dichos beneficios se están perdiendo y las organizaciones no están para hacer frente a los retos reales. En particular, están ciegos a las consideraciones de los empleados y muchos todavía ven la Gestión del Conocimiento en términos puramente tecnológicos.

Como resultado, los empleados se quejan de la sobrecarga de información y de las políticas que no los recompensa por conducir iniciativas de gestión (por ejemplo, compartir y mantener el conocimiento). Las organizaciones no llegan a comprender los cambios fundamentales las operaciones en su día a día y la cultura que requiere la implementación exitosa de KM. También están fallando para elevar sus miras y reconocer el impacto en el precio parte de los beneficios, y la retención de empleados y el desarrollo que la GC puede ofrecer… Las empresas que han comprendido los procesos de KM y han implementado políticas para fomentarlos son recompensadas con índices de competitividad en los mercados… El resultado será un círculo virtuoso que provoque los cambios internos necesarios para fomentar los conocimientos y ver los beneficios en términos de valor para sus empleados”.

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Equipo Rubikey

El éxito de los grandes de la gestión del conocimiento.


Durante las dos (2) últimas décadas aproximadamente, se ha evidenciado la necesidad inmediata de incluir dentro de los procesos organizacionales intancias que regulen la gestión del conocimiento interno y externo, pues el cada vez más excluyente mercado, le está diciendo a las empresas que ya no basta con ofrecer productos y/o servicios tradiocionales que cubran sus necesidades más primarias, sino fortalecer el valor agregado representrado en innovación.  Por ello, ante inminente necesidad y la exigente demanda de los millones y millones de usuarios que pareciera ser que se capacitan en auditoría sobre lo que se les ofrece, está determinando el camino hacia el éxito competitivo. Es cada vez más claro el panorama sobre como ahora la INTELIGENCIA COMPETITIVA toma más fuerza en las organizaciones que apuntan al cambio en pro de su permanencia en el mercado.

Grandes organizaciones, depués de mucho tiempo, se han atrevido a enfrentar esta nueva disciplina y fortalecen su crecimiento enmarcándolo en procesos de gestión del conocimiento.  Estas son algunas:

  • British Petroleum

La primera compañía petrolífera internacional que sirvió como modelo de estudio fue la British Petroleum hacía el año de 1994, cuando su equipo de trabajo virtual compartió experiencias para reestructurar la compañía; fue así, que se convirtió en un programa bandera, que hizo de una compañía petrolera con un enfoque mal planeado en cuanto a su rentabilidad, a una compañía más rentable dentro del sector.

CONCEPTO

ANTES

DESPUÉS

EMPLEADOS 129.000 53.000
PRÁCTICA ORGANIZACIONAL Solía quedarse atrapada en los procedimientos Fomenta el aprendizaje y vincula los trabajos de las personas a la creación de valor
CULTURA ORGANIZACIONAL Tenía multitud de pequeños centros de poder Multitud de equipos y redes informales o comunidades, en los que las personas comparten su conocimiento con entusiasmo.

Su principal objetivo, fue crear y compartir nuevos conocimientos a fin de acceder a la información y mejorar los resultados del negocio; y, formar parte de la rutina de trabajo. Los logros alcanzados por el programa bandera, fueron la elaboración de una guía tipo de página amarilla, donde aparecían diz mil (10.000) personas profesionales. Guía que era administrada por los mismos empleados de dicha compañía. El objetivo de la guía, era fundamentalmente, saber quién sabe qué acerca de una determinada actividad y cómo acceder a ella. El otro logro, era ser guardianes del conocimiento, por cuanto eran los encargados de recabar los conocimientos recién creados.

  • Microsoft

Otro caso fue el de Microsoft.  Se basó en el desarrollo de una estructura de competencias, los empleados se vieron enfrentados de ese modo a definir las instancias de trabajo en las cuales pudieran participar. El principal objetivo de la acción, fue desarrollar un ranking de empleados basado en sus habilidades y competencias reales, orientado a establecer un diálogo en torno a las cualidades y calidades cognitivas a lo largo y ancho de la organización; y la constantes actualización de dichas capacidades. Los logros alcanzados del esquema de competencias fue el de desarrollar una estructura con tipos y niveles de competencia en conocimiento; definición de los conocimientos necesarios para tareas determinadas; clasificación de los conocimientos de cada miembro en tareas específicas de acuerdo con la calidad; implementación de las capacidades cognitivas en un sistema en línea; y, vinculación del modelo de conocimiento a programas de capacitación.

  • Hewlett Packard

Es este caso se implemento un programa de participación de ganancias, que consistió en disfrutar aprendiendo, compartiendo sus conocimientos y además los empleados se sometieron a una rotación de puestos de trabajo para que existiera transferencia de conocimientos. El objetivo principal fue el de compartir las mejores prácticas, y establecer un plan corporativo de homogenización de plataformas, lenguajes y objetivos. Los alcances logrados fueron el de alto grado de participación en conjunto, eliminando las barreras culturales; elevación del nivel de calidad del conocimiento registrado; reunión de todos los esfuerzos individuales en un proyecto global institucional; generador de una red de expertos para proveer el conocimiento a toda la organización y la feria del conocimiento, donde los compradores y los vendedores se reúnen para intercambiar proyectos a otras personas.

  • AT&T

Es una de las grandes compañías del mundo y lo que más software y hardware utilizan. En los últimos tiempos, ha introducido un sistema de gestión del conocimiento basado en una Intranet con el propósito de atender a los clientes, proporcionándole información con respecto a los servicios ofrecidos. El uso de la Intranet fue para aliviar las presiones de unos ciclos productivos cada vez más veloces y la reducción de información en papel.

Tras la implementación de la Intranet, se iniciaron problemas de adaptación; ahora, los empleados se encuentran familiarizados con el sistema y aportan sugerencias para que pueda llegar a ser más eficientes.

  • Google

Es una empresa basada en Internet y se destaca por ser exitosamente innovadora. Google sobresale en tecnología de información, en arquitectura de negocios y de conocimientos avanzados. La cultura de la empresa atrae al más brillante talento técnico, y a pesar del rápido crecimiento de su nómina de empleados han desarrollado una amplia variedad de nuevas ofertas para aumentar su producto central de búsquedas.

Google ha sido el principal exponente del nuevo enfoque de negocio y de la gestión de la innovación. La misión, es la de organizar la información de todo el mundo y hacerla accesible y útil de forma universal. Más allá de sus capacidades centrales de búsqueda y publicidad, ha iniciado la utilización de nuevos instrumentos tecnológicos que ayudarán a posesionarse en el mundo Internauta, tales como los blogs, publicidad en radio y televisión, celulares, pagos online, redes sociales, sistemas operativos, picasa para manejo de fotografías, YouTube para los videos online, DoubleClick para la publicidad en la red, y Keyhole para las fotos satelitales.

Nada raro, ¿ verdad ?, todos conocemos el éxito de estas compañías y conocemos también su trayectoria y tampoco es un misterio deducir que todo este tiempo les ha servido para aprender de sus errores, pero ¿ qué tal si se hace antes de que sucedan losproblemas ?, ¿ no será mejor tomar las riendas del conocimiento al principio y obviar las grandes dificultades ?.  Ser éxitoso en gestión del conocimiento depende de que tanto se quiera ser competitivo, pero más que eso, es prioridad estar comprometidos con el manejo adecuado de la información y generar conocimiento con ella misma.

NOTA: la información expuesta de las organizaciones, ha sido recopilada de diferentes investigaciones publicadas en la web.

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Equipo Rubikey

Ventajas y beneficios de Gestionar Conocimiento


A lo mejor puede parecer una tarea compleja, pero en realidad la gestión del conocimiento solo se traduce en la transferencia de ese conocimiento y la experiencia existente entre los miembros de una organización, de tal forma que pueda ser utilizado posteriormente como un recurso disponible.  Dicha transferencia de conocimiento, ha existido siempre como proceso en las organizaciones; que se haga de manera informal por medio de las discusiones, sesiones, reuniones de reflexión, entre otros, o de manera formal por medio del aprendizaje, el entrenamiento profesional y los programas de capacitación, pero finalmente el conocimiento siempre se mueve en una empresa.

Viéndolo de esta manera, es una actividad que podría hacerse cotidianamente, como una de las tantas a las que se enfrenta cualquier empleado en su “día a día”.  Obviamente este proceso implica técnicas para capturar, organizar y almacenar el conocimiento para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir posteriormente y para ello existen innumerables herramientas apoyadas en la tecnología, sin embargo, la decisión de utilizarlas queda en manos de los mismos procedimientos que defina la organización.

Ventajas y beneficios hay muchos, se podrían enumerar desde lo que aporta para el ambiente interno, como para lo que se traduce en potencialidades en el circulo exterior a la empresa, pero definitivamente lo que puede constituir un valor agregado en el proceso es como la gestión del conocimiento genera nuevo conocimiento, dando pie a que la innovación tome fuerza importante y por consiguiente las mejoras sustanciales en el desempeño de la empresa se hagan evidentes.  De hecho, la sola consciencia de gestionar el conocimiento y volverlo una actividad inherente a las demás, propias del negocio, hace que las organizaciones empiecen a identificar de manera ágil y eficiente, aquellas oportunidades de crecimiento corporativo, no solo en sus estrategias comerciales, sino en cuanto a su estructura.

Según Michael Porter “…la ventaja competitiva nace fundamentalmente del valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores” y de acuerdo a esto, que mejor que el conocimiento sobre si misma y el entorno para cumplirlo. Hablemos de lo más representativo:

  • Diferenciación: cuando el conocimiento comienza a tener estructura, la organización completa va a generar un comportamiento distinto, agiliza sus procesos y por consiguiente los niveles de calidad y satisfacción en sus clientes aumentan considerablemente y del mismo modo el mercado comienza a percibir la organización como “única” y aparecen conceptos como lealtad de marca, lo que se traduce en la mitigación y en otro casos eliminación de la sensibilidad frente al precio.
  • Focalización: ser consciente del activo cognitivo, da herramientas para valorar el mercado objetivo y por consiguiente se fortalecen los esfuerzos por entregar un producto y/o servicio que cubre las expectativas del cliente, atendiendo de forma más asertiva sus necesidades.
  • Asertividad financiera: en el momento en que se ofrecen productos y/o servicios de calidad, como resultado de una gestión del conocimiento en el tema, la experiencia se torna en reducción de costos y del mismo modo se incurre en  asegurar adecuados niveles de competitividad.
  • Planeación cognitiva: cuando se tiene toda la información organizacional al servicio de la toma de decisiones,  la planeación y elaboración de estrategias corporativas puede hacerse de forma más certera, ya que toda la memoria corporativa que se ha venido almacenando con el tiempo, facilita la definición del rumbo organizacional.
  • Calidad y servicio al cliente: poder utilizar el conocimiento para perfeccionar los estándares internos de calidad, permite que la atención al cliente se perfeccione del mismo modo.  Dicho de otra manera, cuando se gestiona el conocimiento en términos de la productividad, generalmente los resultados  van en la misma dirección de la calidad y por consiguiente de la satisfacción del cliente y eso significa que el producto y/o servicio ofrecido también obedece a un proceso de gestión de conocimiento.
  • Recurso Humano Proactivo: cuando una organización tiene claro lo que desea de su equipo de trabajo y ejecuta adecuados procesos de selección basados en la gestión de su conocimiento, muy seguramente incluirá recurso humano que se identifique con la filosofía organizacional y de este modo su productividad, además de coincidir con lo esperado, promoverá el valor agregado que toda compañía espera de sus empleados, pues existe motivación por las funciones adjudicadas.  esto significa además que la retribución económica coincide con dichas expectativas.
  • Educación y capacitación: gestionar conocimiento, promueve más conocimiento, lo que se traduce en planes de aprendizaje continuo, mesas de trabajo en pro del adistramiento y obviamente todo repercute en un recurso humano más tecnificado y por tanto con mejores herramientas para promover la eficiencia en su trabajo.

Para concluir, todo lo que pueda expresarse en términos de ventajas y beneficios depende directamente de la dirección que se le de al conocimiento corporativo.  Mientras mayor sea el compromiso de la organización por gestionar su conocimiento, más rápido se verán y más tangibles serán esas bondades, pero teniendo claro que invertir tiempo y recursos para lograrlo es prioridad.

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Equipo Rubikey

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